小米的五次调整,雷军的三个焦虑

  上市不到八个月,小米已经进行了五次架构调整。

  小米联合创始人、高级副总裁刘德对36氪表示,这是积极的、常态化的调整。但如此频繁地在组织和业务上动刀,不难看出小米调整的迫切以及背后的焦虑。

  小米在完成上市这个阶段性目标后,已然变成巨头的小米进入了调整期。小米放缓了对量的追逐,暂时慢下脚步,修补这艘大船,让它变得更加坚固。小米也从此前的疯狂扩张,转入了相对保守的打法,既为应对市场的逆风,也为解决内部的问题:在管理上补课,在手机产品线上精简,在业务上解放小米品牌,冲击中高端市场,为此在中国市场半年未发红米新机。

  2018年9月,小米宣布目前最大规模的组织调整,成立组织部和参谋部。自此拉开了调整的序幕。去年12月,小米将销售与服务部改组为中国区。春节后,在小米手机部也成立了参谋部。最近两次调整涉及小米AIoT战略,先后成立了集团技术委员会和AIoT战略委员会。

  这五次调整中可以梳理出三个要点,一是升级管理,二是稳住中国市场,三是加强对技术的投入。

  管理上补课,加强制度化的设计

  虽然小米依然坚称是一家创业公司,但从体量而言,小米已经是不折不扣的大公司。雷军将小米称为“超大规模的创业公司”。

  去年5月向港交所提交的招股书显示,小米全职员工共有1.4万余人。在小米9发布会后采访时,雷军介绍,小米目前拥有23000名员工。也就是说,半年多时间内,小米员工扩充了将近9000人。

  小米的身躯在不断扩大,小米在神经系统上也需要更加强大。

  在过去的几次调整中,小米设立了组织部、参考部,武装集团大脑,并在最重要的业务部手机部当中也成立了参谋部。同时也在全面推动层级化落地,这为整个集团的人才聘用、考核、升迁提供了标尺和参照。

  此外,小米今年还开始了干部培训计划——“燃计划”,二月份举办了第一期。这是小米第一次在内部进行管理人员培训。

  雷军介绍:“今年我们会巨资投入干部队伍的培训计划,梳理级别是为了对不同级别的干部采用不同级别的培训方式,比如你带七八人的团队应该怎么干,总监怎么干,副总裁怎么干,每个级别怎么培养。还有工程师、专家,这些专家我应该提供什么样的福利,什么样的激励,把这些东西都梳理好。”

  这些工作,一是为未来谋局。小米的野心不限于当下的体量,雷军表示:“如果不做这些管理升级的话,我们将来很难进化到管理超过10万人的团队。”

  第二,也是要解决过去的问题。雷军在创立小米时,尝试了一种创新的管理方法,去KPI,去title,去管理,管理风格非常扁平化,大体上是“核心创始人-业务主管-员工”三个层级。这种管理方式很依赖业务主管的个人能力,而且对员工的素质要求非常高,需要是“有能力、有责任心、有自我驱动力的人才”。

  在高速扩张、捕捉市场红利时,这种管理方式非常适合,但对于一个23000人的巨头来说并不匹配。小米需要对“人”的管理更加制度化,让神经系统的毛细血管深入到每一个角落。

  在业务层面,小米的业务部也在拆分地更细。去年9月的调整中,原来的电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部,其中四个互联网业务部、四个硬件产品部、一个技术平台部和一个消费升级的电商部。今年2月公布的调整中,原来的人工智能与云平台部拆分为三个部门,人工智能部、大数据部、云平台部。

  中国市场救急,品牌调整阵痛

  中国市场是小米营收、利润的大本营,四成以上的手机出货量和九成以上的互联网营收来自中国。但从去年下半年开始,小米在中国市场开始遇到危机。

  IDC数据显示,去年下半年中国智能机出货量同比下滑10%,同期小米大跌23%,在头部厂商中跌幅排名第一。

  部分原因是,去年下半年开始小米在进行品牌调整,让小米和红米两大品牌逐步切割。因为去年下半年在中国市场未发红米新机,拉低了小米整体的出货量。

  但小米的调整期恰逢中国市场的寒冬,如何在调整之后稳住国内出货量是个不小的挑战。何况雷军还放话,小米要在10个月内成为中国市场第一,更是个艰巨的目标。

  可以看到,小米上市后第二次调整就瞄准了中国市场。小米将原来的销售与服务部改组为中国区,还成立了手机参谋部,负责手机业务销售运营、业务经营分析、成本核算等业务。一方面,专注在中国的市场、销售和服务,不与海外市场冲突。另一方面,稳住中国市场的出货量也是当务之急。